Откровения гуру продаж: как офицеры запаса и карьеристки спасают бизнес

Своими мыслями о том, как строить отдел продаж, мотивировать сотрудников и расставлять правильные акценты поделился генеральный директор и собственник компании «Baksht Consulting Group» Константин Бакшт во время трансляции Российского форума продаж 2019, которую провел Альфа-Банк для белорусских бизнесменов.

Рассказывая о жестком менеджменте в отделе продаж, Константин дал несколько ключевых принципов работы в его компании и в компаниях, которые он консультирует.

Руководители продаж должны эффективно выполнять 4 блока функций:

1. Административное управление – 13 управленческих мероприятий, из которых 3 ежедневных, 2 еженедельных, 8 ежемесячных.
2. Личные продажи должны занимать до 50% рабочего времени руководителя. Управление у таких руководителей строится по принципу «делай как я», а не «делай как я сказал».
3. Разработка и внедрение технологий продаж, стандартов, документов.
4. Найм. Руководители лично участвуют в отборе сотрудников и адаптации их на новом рабочем месте. Здесь же управленцы реализуют такую важную функцию как наставничество – обучение личным примером. Например, проведением встречи с клиентом.

При этом Константин рекомендует не ограничиваться одним руководителем отдела продаж, а ставить как минимум двух, а то и трех. Как при этом компании не разориться на оплате труда? Каждый руководитель отдела продаж должен приносить в десять раз больше дохода компании, чем стоит его оплата труда. Таким образом, управленческие задачи дробятся между тремя руководителями, а большую часть своего времени они посвящают продажам, многократно окупая свое содержание.

Не доверять сотрудникам на слово, вести статистику

Верить сотрудникам, что они ведут интенсивную коммерческую работу ни в коем случае нельзя, – акцентирует внимание Константин. – Нужно обязательно внедрить статистическую форму отчетности, где каждый сотрудник будет заносить результаты своей работы по ключевым этапам».

В отчет включаются число встреч, звонков, презентаций, высланных коммерческих предложений, счетов, подписанных договоров и полученных оплат. Причем эту информацию нужно не просто собирать, а установить стандарты и нормативы по каждому этапу воронки продаж. Соответственно выставляются санкции и награды за выполнение/невыполнение нормативов.

Руководители также должны заполнять отчет по коммерческой работе, который станет достойным примером для остальных сотрудников. Если руководитель успевает делать интенсивную коммерческую работу, организовывать продажи и еще управленческие функции закрывать, то у подчиненных нет никаких шансов пожаловаться на невыполнимость планов.

Проблемы начнутся, если отчет руководителя будет далек от идеала, тогда убедить хоть кого-то в команде начать лучше работать будет невозможно. Поэтому надо сразу с таким руководителем поговорить, а если результат не меняется – быстро попрощаться.

Спасти «мертвую команду» может только офицер запаса или карьеристка

Константин считает, что незамотивированную команду с низкими результатами все еще можно спасти, но для этого вам понадобиться один из двух типажей на должность руководителя такой команды: бывший офицер запаса с большим опытом управления или «девочка-карьеристка», готовая перегрызть глотку за свои амбиции. Опыт Константина показывает, что только такие люди могут вытащить команду из бездны ничего неделанья.

Утренние планерки

Чтобы отдел продаж не варился в собственном соку и был постоянно в тонусе, Константин рекомендует каждое утро рабочего дня, желательно до 10 утра, начинать с планерки, где подводятся итоги прошедшего дня, кратко обсуждаются планы на текущий день и просьбы о помощи в работе по клиентам.

Прогноз продаж

Очень сильно помогает в работе прогноз продаж. Это документ, где отображаются не только завершенные сделки и прогнозные суммы поступлений на текущий день, но и на неделю, месяц и три месяца вперед. Этот прогноз продаж должны видеть коммерческий директор, начальники отдела продаж и другие лица компании, напрямую заинтересованные в продажах.

Доверительное общение

Раз в неделю руководитель отдела продаж должен выделять время на дружеское общение в неформальной обстановке с каждым сотрудником отдела продаж. Это улучшает психологический климат внутри коллектива, а также снимает напряженность в общении начальник-подчиненный. Это также позволяет устанавливать плотные связи с ключевыми людьми, от которых зависит успех вашего бизнеса.

Добрый и злой полицейский

К вопросу о том, зачем отделу продаж как минимум два руководителя. Каждый из них должен отыгрывать свою роль. Один держать всех в ежовых рукавицах, исполнять роль «кнута» или злого полицейского, а второй – быть «жилеткой», пряником и добрым полицейским.

Если в отделе будет два «кнута» продажи будут расти, но сотруднкии будут еще быстрее разбегаться в другие компании. Если же оба руководителя будут «пряниками», то бизнесу довольно быстро придет конец, хотя атмосфера в коллективе будет очень доброй, почти семейной.

Вам что важнее, правый глаз или левый? Такая же ситуация с материальной и нематериальной мотивацией. Должны быть обе

Так Константин Бакшт размышляет о важности нематериальной и материальной мотивации.

Похвала

Многие руководители забывают про самый простой, но от этого не менее действенный вариант нематериальной мотивации, как похвала. Руководитель должен уметь лично похвалить сотрудника за проявленный результат. Спикер особо подчеркивает слово «лично». Константин рекомендует стремиться к идеальному показателю 4 к 1 – в среднем 4 похвалы команды на один «наезд».

Рассылка об успехах

Этот инструмент отлично подойдет для распределенных компаний с множеством отделений в регионах, где зачастую сотрудники не в курсе того, что происходит в других подразделениях. Однако такая ситуация часто наблюдается и в компаниях с одним офисом: разные отделы компании просто не в курсе происходящего у соседей.

Рассылку можно делать через почту, мессенджеры или  любой другой удобный инструмент. Главное дать понять сотрудникам, что в компании регулярно происходит что-то хорошее, к чему они имеют непосредственное отношение.

Например, хотите вы отправить директора по маркетингу в тропики. Просто отправить – это не будет нематериальной мотивацией, а вот сделать по этому поводу общую рассылку уже станет ею. Теперь все сотрудники в курсе, что если круто проработать, можно потом прохлаждаться неделю под пальмами.

Вместо денег – ценный для человека подарок

Есть еще вариант награждения сотрудника ценным для него подарком. Например, вы хотите отметить его заслуги денежной премией, но на фоне его заработков она выглядит не очень внушительно. Тогда стоит на эти деньги приобрести подарок, который будет важен именно этому сотруднику. Что-то связанное с его хобби, увлечениями, страстью.

Мужчинам важна сумма, девушкам – число раз

Также Константин привел опыт своей компании, где мужчин по итогу месяца больше волнует общая сумма прибавки к зарплате, а девушек – число раз материальной мотивации, независимо от суммы.

Внутренняя конкуренция

Константин обращает внимание, что успешные бизнесы строятся в том числе на сильной внутренней конкуренции между сотрудниками и командами. При этом руководитель обязан обладать способностями к построению сильной команды.

Спикер в качестве образа привел пример паровоза, где уголь – это внутренняя конкуренция, а стенки котла – умение выстраивать сильную команду.

Если будет слабая конкуренция и уголь в топку не бросать – паровоз холодный никуда не поедет

Если же сильная внутренняя конкуренция столкнется со слабым командообразованием, то тонкие стенки котла не выдержат давления и паровоз взорвется.

Российский форум продаж 2019 – одно из главных событий года по управлению бизнесом и автоматизации продаж. Минские бизнесмены смогли увидеть прямую трансляцию форума в мультиплексе при поддержке Альфа-Банка.