Эрика Шмидт

Недавно, 27 апреля, свое 64-летие отметил Эрик Шмидт — легендарный CEO, наставник и советник учредителей Google, возглавлявший компанию в тот период, когда она показывала самый большой рост. Это под его руководством Google превратился из стартапа, в котором трудилось два десятка гиков (считая Сергея Брина и Ларри Пейджа), во всемирного интернет-лидера с 60 тыс. специалистов из самых разных сфер. Inc. собрал цитаты Шмидта о правильном управлении, причинах неудач Google и 20-летних основателях.

О том, как быть хорошим лидером

Нет простой формулы успеха, как нет и простого рецепта быть великим лидером. Это уникальный набор навыков. Однако можно сказать наверняка, что если вы будете орать на людей — они уволятся, а если вы будете с ними вежливы, то они уволятся с куда меньшей вероятностью.

Каков стереотип 20-с-чем-то-летнего основателя? Это человек, которому недостает социальных навыков. Он ведет себя так, словно мама его не воспитывала. Со временем такие люди растут, становясь мягче, проницательней и так далее. Но своевременное вмешательство со стороны матери было бы лучше.

Все великие лидеры, с которыми мне довелось работать, не особенно разбрасывались похвалой. Но мне все же кажется, что если вы найдете время, чтобы сказать «спасибо», или «я это ценю», или хотя бы «я признаю это», сердца людей запоют и вы добьетесь от них куда лучших результатов.

В компаниях, управляемых учредителями, CEO, особенно новички (говорю по собственному опыту), имеют тенденцию пытаться оказать на все как можно большее влияние. Совсем непросто оставить ваше эго за дверью и позволить другим принимать решения, но это именно то, что нужно сделать.

Поскольку рабовладение незаконно, приходится сталкиваться с серьезной проблемой: вы по-настоящему нуждаетесь в людях, работающих на вас добровольно.

Без слов должно быть понятно (и поскольку это обычно не так, давайте все-таки скажу), что суть любой проблемы лучше всего понимают те, с чьей работой она связана теснее всего. Как правило, эти люди — не руководство. Будучи лидером, лучше не погружаться в детали, которых вы не понимаете, а доверять умным людям, которых вы наняли, чтобы они в них разбирались.

Есть заблуждение, к которому склонны люди с техническим и научным складом ума. Мы думаем, что если привести достаточно умные и содержательные аргументы, основанные на данных и анализе, люди обязательно изменят свое мнение. Это не так. Если вы хотите изменить поведение людей, вам нужно тронуть их сердца, а не просто выиграть спор. Я называю это правилом Опры Уинфри.

Все лучшее в вашей жизни приходит от людей, с которыми вы общаетесь. Я имею в виду тех, с кем вы любите работать, с кем вы можете страстно обсуждать что-то всю ночь напролет. Если вам удается встретить таких людей, немедленно создавайте с ними команду, — это хорошо сработало в моем случае.

О здоровой корпоративной культуре

Компании придумывают сложные, часто пассивно-агрессивные способы говорить «нет» — это как крошечная смерть для умных и творческих сотрудников, сигнал, что компания утратила свой стартовый настрой, став слишком корпоративной. Откажитесь от этих «нет», и ваши лучшие люди перестанут задавать вопросы и начнут вести вас к результатам.

Найдите способ говорить «да» разным вещам. «Да» означает, что вы будете делать что-то новое, встречать кого-то нового и что-то менять. «Да» позволяет вам выделиться из толпы, быть оптимистом, видеть стакан полным, быть тем, к кому все приходят. «Да» — это то, что сохраняет нас всех молодыми.

Кирпичиками в компании должны быть маленькие команды. Основатель Amazon Джефф Безос одно время руководствовался правилом двух пицц, согласно которому команды должны быть достаточно маленькими, чтобы каждую можно было накормить двумя пиццами.

На совещаниях должен присутствовать кто-то один, кто принимает решения. Совещания, на которых все равноправны, не дают хороших результатов, поскольку заканчиваются компромиссами, а не лучшими решениями.

Баланс работы и личной жизни — очередной камень преткновения так называемых «просвещенных» управленческих практик, которые могут быть оскорбительны для умных и преданных своему делу сотрудников. Проблема видна уже в самой фразе: для многих людей работа — это важная часть их жизни, а не что-то, что нужно от нее отделять. Лучшие корпоративные культуры позволяют людям в хорошем смысле перегружать себя, выполняя множество интересных задач как на работе, так и дома.

Некоторые люди по-настоящему наслаждаются увольнениями. Остерегайтесь их. Увольнения порождают культуру страха, которая неизбежно ведет к провалу. Кроме того, «я просто всех уволю» — это лишь оправдание для того, чтобы не уделять время грамотному поиску сотрудников.

Дресс-код Google звучит так: «Вы должны носить что-нибудь».

Об амбициях команды и пути к успеху

Огромное значение имеет экосистема. Наиболее успешными лидерами в эпоху интернета становятся те, кто понимает, как создавать и быстро масштабировать платформы. По сути, они являются наборами продуктов и услуг, которые объединяют группы пользователей в многосторонние рынки. Платформы обладают важным преимуществом: поскольку они растут и становятся все ценнее, они привлекают все больше инвестиций, что, в свою очередь, позволяет совершенствовать базирующиеся на них продукты и услуги. Поэтому хозяева технологических компаний всегда мыслят масштабами платформ, а не продуктов.

Если вы фокусируетесь на своих конкурентах, вы никогда не привнесете ничего поистине инновационного. Пока вы и ваши конкуренты заняты соперничеством за долю рынка, кто-то другой (кому нет до этого дела) вступит в игру и создаст новую платформу, которая кардинальным образом изменит правила.

Со временем я неожиданно понял, что заставить команды быть амбициозными чрезвычайно сложно. Оказывается, большинство людей не обучены мыслить амбициозно. Они склонны счесть невозможным что угодно, вместо того чтобы обратиться к физике реального мира и попытаться выяснить, что на самом деле возможно. Вот почему мы в Google вкладываем так много сил в поиск независимо мыслящих людей и ставим перед ними большие цели. Если вы наймете правильных людей и ваши мечты будут достаточно велики, вы, скорее всего, преуспеете в их реализации. И даже если вы потерпите неудачу, то, вероятно, узнаете что-то важное.

Большинство людей не хотят, чтобы Google отвечал на их вопросы, они хотят, чтобы Google сказал, что им делать дальше.

Вольтер писал: «Идеальное — враг хорошего». Новые идеи никогда не бывают идеальны прямо с лотка, и у вас нет времени ждать, пока они достигнут этого состояния. Создайте продукт, поставьте его потребителю, посмотрите, как он работает, спроектируйте и внедрите улучшения и поставьте его снова. Поставляйте и затем повторяйте цикл. Компании, которые окажутся быстрее других в этом процессе, победят.

Многим компаниям удобно делать то, что они всегда делали, — с небольшими постепенными изменениями. Эта постепенность, инкрементализм, со временем приводит к неактуальности, особенно в технологическом секторе, поскольку перемены в нем, как правило, не являются результатом эволюции — они имеют революционный характер. Так что вам нужно заставить себя делать большие ставки на будущее.

Исследования рынка не подскажут вам, как решить проблемы, которые потребители не представляют себе разрешимыми. Давать клиенту то, что он хочет, менее важно, чем давать ему что-то, о нужде в чем он еще не догадывается.

В бизнесе, и в высоких технологиях в частности, недостаточно просто быть великим в том, что ты делаешь, — нужно поймать хотя бы одну действительно большую волну и держаться на ней на всем пути к берегу.

О том, почему Google не выстрелил на рынке социальных сетей

Принять ответственность за этот провал должен я. Было много вещей, которые пошли не так, но думаю, что самой большой причиной, которую я тогда упустил, стало мое собственное управление. Конкретный ответ очень простой — потому что мы не пользовались ими сами. Мы были людьми того возраста, в котором привычней телефонные звонки и электронная почта. И поскольку мы коллективно не использовали социальные сети, мы не до конца уловили, в чем там суть. Но я думаю, мы уже исправили это. К примеру, мы развили мощную социальную сеть из YouTube. Впрочем, вполне справедливо утверждать, что рост Facebook и всего, что с ним связано, произошел в мою смену.

В материале использованы высказывания Эрика Шмидта из его речей в Виргинском технологическом университете, Калифорнийском университете в Беркли, интервью для подкаста «Беседы с Тайлером» и других выступлений, а также из его книг How Google Works и The New Digital Age: Reshaping the Future of People, Nations and Business.